Для владельцев бизнеса
Помогаю уйти от "ручного управления" компанией со штатом 50-150 человек в системный и растущий бизнес с прозрачной системой контроля для собственника
АНДРЕЙ КЛЯТ
  • Операционный директор и консультант
  • Вырастил 1000+ команд
  • Опыт 15 лет
Если кажется, что вы теряете контроль и не знаете что происходит с бизнесом
Если вам непонятно куда уходят деньги компании
Если в компании постоянно "тушат пожары" и нет планирования
Запишитесь на диагностику для собственника бизнеса
БЕСПЛАТНО И БЕЗ "ВОДЫ" ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ
Как все будет происходить?
ШАГ 1
✅ Обсудим в WhatsApp, как я смогу помочь в вашем случае
ШАГ 2
✅ Договоримся о звонке или встрече, если вы в Москве
ШАГ 3
✅ Я выработаю стратегию решения вашей ситуации в бизнесе
Андрей Клят - стратегический и операционный директор
  • 15 лет выстраиваю компаниям стратегическое и операционное управление с нуля, настраиваю планирование, автоматизирую процессы и аналитику.
  • 30 + млрд. бюджеты, которыми я управлял
  • 100 + команд собрал и вырастил
  • 1000 + собеседований провел
Кейсы
Спас девелопера от неприбыльных проектов и потери денег
СИТУАЦИЯ КЛИЕНТА
Девелопер не мог расставить приоритеты и выбрать проект, в который стоит вкладывать ресурсы.

Команда делала все, но понемногу. В итоге результата не было нигде, а дедлайны по всем проектам срывались. 
ЧТО СДЕЛАЛ
С финдиректором разработал систему определения рейтингов перспективных проектов на основе классических инвестиционных показателей, среди них: 
  • Чистая приведенная прибыль, 
  • Предельный период окупаемости 
  • И несколько специфических показателей компании. 

Получили систему оценки, которая опиралась на финансовую эффективность проекта и цифры, которые уже были у бизнеса. Анализ каждого проекта занимал полчаса.
КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПОЛУЧИЛИ
  • Руководители увидели, что проект, который выглядел выгодным, оказался самым бесперспективным. 
  • Бизнес выбрал самые прибыльные направления и консолидировал усилия сотрудников на них. 
  • Команда начала работать эффективнее. 
  • Компания не потеряла деньги на нерентабельном проекте.
Остановил потерю клиентов из-за конфликта отдела продаж и производства
СИТУАЦИЯ КЛИЕНТА
Компания получала негатив из-за конфликта продаж и производства. 

Клиенты оставались довольны качеством, отделы не исправляли ситуацию, а продолжали ругаться и саботировать работу друг друга. 

На момент, когда я вмешался, руководители подразделений друг с другом не разговаривали. 
ЧТО СДЕЛАЛ
  • Выяснил настоящую причину конфликта. В процессах не хватало прозрачности — производство не знало, когда придет новый клиент и не могло планировать ресурсы. 
  • Продажи не знали загрузку производства и продавали больше, чем компания могла переварить. В итоге производство зашивалось, а продажи теряли свои премии.
  • Показал ситуацию глазами другой стороны. Объяснил каждому отделу, почему коллеги так злятся. Объяснил их принципы работы.  
  • Сделал работу прозрачной с помощью гугл-документов. Времени на внедрение сложных платформ не было. Мы завели документ, в котором производство следило за тем, как идут сделки, чтобы планировать свои ресурсы. 
КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПОЛУЧИЛИ
  • Бизнес настроил планирование найма. 
  • Производство знало, когда потребуются новые люди и заранее запускало их поиск. 
  • Сотрудники перестали перегружаться, снизилась текучка. Продажи всегда знали, насколько загружены продажи и при необходимости передавал заказы субподрядчикам. 
  • Компания повысила качество продукта и удержала уровень продаж без дополнительных затрат на инструменты
Вывел девелоперскую компанию на устойчивые и контролируемые результаты
СИТУАЦИЯ КЛИЕНТА
1) Отсутствовала стратегия развития бизнеса
2) Несогласованность действий смежных подразделений
3) Задвоение в процессах и обязанностях сотрудников
4) CRM и 1С работали на 20-40% от потенциала
5) Регулярная демотивация персонала и собственника из-за некачественного планирования - сроки постоянно срывались, а отделы работали в режиме постоянного аврала
6) Недостоверные финансовые отчёты о планируемой прибыли и выплатах дивидендов 
7) Отсутствовала система ключевых показателей эффективности бизнеса и отделов
8) Неоднозначные зоны ответственности: виноваты все и никто.
КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПОЛУЧИЛИ
  • Выход в 2 новых региона;
  • Увеличен портфель проектов на 15 млрд рублей;
  • Заключены договоры на стратегическое партнёрство с 2 девелоперскими компаниями;
  • Внедрён новый отдел "Управление продуктом" с продуктологами, продакт-менеджерами, инженерами и т.д.;
  • С нуля собран кросс-функциональный отдел бизнес-трансформации;
  • Внедрена система контроля качества работы подрядчиков;
  • оптимизированы процессы закупки и в частности тендерный комитет;
  • Внедрена единая методики управления проектами;
  • Внёдрён процесс контроля рисков на проектов;
  • Внедрена методика оценки и выбора инвестиционных проектов
Внедрил управленческую отчетность, КPI, метрики и дашборд для руководителя производственно компании
СИТУАЦИЯ КЛИЕНТА
  • Отсутствие управленческой отчётности
  • Понимания какая рентабельность, 
  • Какая реальная, фактическая себестоимость
  • Непонятно какие есть свободные из оборота, какие нет
ЧТО СДЕЛАЛ
  • Разработана система отчётности
  • Подобран минимальный набор ключевых показателей эффективности бизнеса и в частности производства, 
  • Подобраны метрики для контроля склада и эффективности производственных процессов, 
  • Разработана методология планирования закупок, производства, продаж и логистики.
  • Разработана методика финансового прогнозирования, основанная на планах продаж и производственной себестоимости. 
  • Разработан дашборд руководителя.
Быстрое решение проблемы 5-часовых совещаний, которые отнимали время
СИТУАЦИЯ КЛИЕНТА
На совместном проекте с Cummins топ-менеджеры не могли заниматься стратегией. 

Все время пожирали совещания, которые могли длиться по 5 часов. 
ЧТО СДЕЛАЛ
  • Проанализировал, какую задачу закрывали совещания — на них узнавали текущую ситуацию, говорили о проблемах, искали решения. Часть участников вообще была не нужна
  • Из одного совещания сделал несколько с разным составом. Проблемы и пути решения обсуждали только исполнители с экспертами. Руководители получали готовые выводы и не тратили время на обсуждения.
КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПОЛУЧИЛИ
  • Топы получили несколько свободных часов каждый день, но при этом всегда оставались в курсе происходящего.
Руководитель нашел время на обучение в бесконечном «Я занят» и «Мне некогда»
СИТУАЦИЯ КЛИЕНТА
Качество работы отдела снижалось, но руководитель был уверен, что учиться проводить планерки было не нужно, поэтому не находил на него время.
ЧТО СДЕЛАЛ
  • Разбил обучение на несколько коротких этапов, чтобы руководитель гарантированно нашел на него время. 
  • Провел первую планерку вместе с ним. Не грузил теорией, а говорил, что делать и помогал закрепить навык на практике.
  • Подсветил выводы и показал, как полученный результат влияет на его работу. 
КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПОЛУЧИЛИ
  • Руководитель увидел, как много информации проходит мимо него без планерок. 
  • Оказалось, что без них сотрудники не обмениваются информацией и не задают ключевые для проекта вопросы. 
  • Руководитель увидел необходимость нового навыка и больше не саботировал обучение. 
Некоторые клиенты, с которыми я работал